При появлении вакантной позиции большинство работодателей (64%) отдают приоритет кандидатам из своих же структур. В компаниях с развитой системой корпоративных "лифтов" люди "со стороны" вообще имеют минимальные шансы получить работу.
Такой вывод по итогам своего исследования сделали аналитики рекрутинговой компании Antal Russia. Например, для промышленных компаний это могут быть позиции, связанные с производством, — инженеры и технические специалисты, для компаний, предоставляющих услуги в области ИТ, это менеджеры по продажам, хорошо знающие специфику продукта, для логистических компаний это менеджеры по продажам и перевозкам.
"Когда работодатель начинает поиск сотрудника на освободившуюся позицию, он публикует вакансию на внутренних ресурсах, для того чтобы сотрудники компании могли откликнуться. Время ожидания откликов может составлять от одного дня до двух недель. Если внутри требуемый профиль кандидата не находится, начинается поиск на внешнем рынке", — комментирует Екатерина Третьякова, менеджер Antal Russia.
Отдельный разговор — руководители. "Свежая кровь", конечно, важна, но плюсы внутреннего резерва часто перевешивают ценность свежих идей, особенно, когда речь идет о высшем руководстве. Только 30% компаний чаще нанимают менеджеров со стороны, большинство же стараются искать подходящих кандидатов внутри, пишет «Российская газета».
В целом преимущества планирования преемственности и развития компетенций уже имеющихся сотрудников очевидны, утверждают эксперты. Помимо экономии средств и времени на подборе и адаптации новых сотрудников работа с внутренними кандидатами позволяет обеспечить компанию человеческими ресурсами, сохранить опыт, знания и наработки внутри коллектива, отмечает Третьякова.
Ну а что же внешний рынок? Неужели претендентам "с улицы" ничего не светит?
В некоторых ситуациях работодатели обращают свои взоры "на чужаков". Потребность в "свежей крови" возникает, когда компания, к примеру, открывает новое направление бизнеса или ей нужны кандидаты, обладающие определенным набором специализированных знаний — финансы, HR, иногда закупки, и растить их внутри нет особого смысла. Еще одна ситуация связана со случаями, когда фирма просто не успевает вырастить преемников на какие-то должности или вырастить их невозможно — есть большой разрыв по сложности выполняемых работ между начальником отдела и исполнителями или слишком малочисленные команды
Источник: